善用绩效考核:华为的绩效考核可以提升团队的战斗力。
华为如何以绩效考核导向提升团队战斗力？
2013年，华为以395亿美元的销售收入超越爱立信成为全球最大的通信设备供应商。在不断超越巨头的过程中，华为的人力资源管理，尤其是其高绩效文化导向，一直在为华为的发展注入新的动力。华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为导向，长期努力和自我批评”。华为的人力资源工作在这么多年的发展过程中与时俱进，但员工要以客户为中心，只有“奋斗”和“贡献”才能改变命运的绩效考核导向是一致的。
由于整个公司价值取向明确，加上行政干部多是从内部选拔，所以无论在哪个团队被考核，考核的原则基本都是一样的。华为的绩效考核由各级行政团队集体考核，分配也坚定地向高绩效倾斜，使得员工之间的差距拉大，被称为“给火车头加满油”。它的倾斜遵循以下原则。
(1)以客户为中心
谁最接近客户价值的直接创造，谁就会倾向于谁。能“听到枪炮声”的人往往比代理机构有更多的机会取得高绩效。所以一线作战单位优于一线作战平台，一线作战平台优于二线作战平台。鼓励最优秀的干部纷纷去一线，这也是华为尽管全球化运营却能持续供给优秀人才的重要原因:无论是晋升还是薪酬，一线总是比二线有更多的机会。当时利比亚战乱，中国企业陆续撤离，华为选择留在客户身边。之后核心员工晋升到第三级，充分体现了“以客户为中心”在华为价值分配中的分量。
(2)华为文化离不开“奋斗”二字
“奋斗者”几乎成了华为人的标志。什么是奋斗？华为认为，奋斗体现在任何以客户为中心的价值创造和准备活动中。响应公司号召去一线，按照组织安排在家，响应客户需求去拼搏，攻坚克难，追求卓越，这是一种奋斗。在奋斗的指引下，每天晚上灯火通明的R&D大厦，晚上9点和10点像超市一样热闹的公交始发站，到处都是“奋斗者”，只有奋斗者才能成为华为股权分配的受益者，担任行政干部。为了激发员工不断奋斗的动力，八年工龄清零，干部能上能下，干部轮岗...华为的发展史就是员工不断奋斗的历史。
(3)“茶壶里的饺子要倒出来”。
无论是评价员工还是考察干部，华为都注重绩效因素的可衡量性——贡献。所以无论是业绩评价还是资质评价，评价者都很在意是否有可衡量的“证据”，一切态度和能力都要用“证据”和“事实”说话。工龄没有价值，“圈子”没有价值，只有贡献才是公司认可的价值。目前，华为实施基于PBC(个人绩效承诺)的全面绩效管理考核体系，目标层层分解。所有员工围绕个人绩效目标工作，基层员工每半年考核一次。最后，以结果论英雄。
(4)华为看重的态度。
将六大核心价值观纳入员工考核，每半年进行员工自查和主管评估，提醒员工公司的价值取向是什么，纠正员工的行为。同时，华为每年都会对员工的劳动态度进行评估，员工对照华为员工行为准则进行自查。这种自我批评和不断内部检查的文化，让整个团队处于一种被激发的状态，保证了“堡垒不会从内部被攻破”。
(5)与很多公司相比，考核结果成为考核档案，绩效几乎与华为的各项人力资源政策息息相关，无论是干部选拔、岗位资格评定、奖金评定、岗位晋升...绩效结果的应用无处不在，绩效不好，一切都无从谈起。这种坚定不移地向高绩效倾斜的文化，使得华为的团队体现出“狼”的特质，在市场竞争中不断“向前进攻”。
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