百度内控的成功哲学在哪里？
1，请最好的人才。
永远找到最好的人才，这是李彦宏最重要的用人原则。创业之初，他找了一批顶尖的技术专家，比如刘建国，还有王占生，最好的理财专家，才上市。当刘建国、王占生等一批高管因各种原因离职，未能找到最优秀的人才时，李彦宏宁愿让这些重要职位空缺，也不愿降低标准。直到空缺了几个月，才找到新的CFO。在空缺了近两年之后，新的首席运营官和首席技术官被找到了。此时，百度现有的管理团队和这些新的接班人，无一例外都是业内顶尖人士。
李彦宏对笔者说:“我的哲学一直是找比我优秀的人，找行业里最强的人。每个位置都空着，我马上就想，如果全世界的人都随意选我，我让谁来坐这个位置？想了想，我就去找这个人，看他能不能来。如果因为各种原因来不了，我就去下一个，直到找到合适的人。所以百度能发展到今天，找对人是重要保证。”
对于如何找到这些顶尖人才，李彦宏有自己的秘密武器，那就是百度找人才的五大法则。
首先是多角度采访。百度在引进任何人才时，都会安排多个同事从多个角度对候选人进行评估，然后根据汇总结果做出最终决定。一般情况下，对于中层以上的职位，百度会安排8人左右的面试，对于高管职位，至少会安排4人面试。
第二，背景调查。这是管理规范的公司常用的——通过应聘者的直接上级或同事，从多方面了解其德行和才能是否符合百度的要求。
第三，降职。这是百度和很多企业的区别。一般情况下，其他企业的VP(VP(副总裁)的英文缩写)到百度后才能担任总监一职。其他企业的董事只能在百度担任高级管理人员。
第四，证明自己。任何来百度的人，只有用实际成绩证明自己的能力，才能得到提升。很多公司给员工一个好听的职称，是为了出去谈生意时有一个好的身份。而百度对于给一个人什么样的职称是非常严格和谨慎的。
第五，循序渐进。职位不仅代表权利，也代表责任。百度在实践中培养和培养人才，不断赋予他们新的职责，根据他们的表现来检验他们的能力。岗位由低到高，责任由小到大，一步步培养人才。
2.给最自由的空间。
在找到最优秀的人才组成管理团队后，他们也必须能够充分发挥自己的才能，否则公司仍然是总裁一个人在做，而不是整个团队在做。
这需要对高级管理团队的充分信任和充分放权。
李彦宏是一个非常分权的经理:“在大多数情况下，直接向我汇报的人不知道他们每天在哪里。他们整天忙于自己的事情。他们有事来找我，没事就干自己的事。”
百度的核心文化是简单可靠。没有勾心斗角，没有公司政治。大家可以放心把精力花在工作上。前线不会有你，背后也会有人说你坏话。简单的关系，简单的文化，让百度内部的人际关系非常简单。对于李彦宏来说，管理难度大大降低。
李彦宏说:“所以，虽然我是一名技术人员，但我仍然可以坐在首席执行官的位置上。这不是我个人管理能力有多强，而是因为公司内部关系简单。”
3.看看最后的结果
对于高管，百度有一些年度考核指标，年终奖主要依据这些指标。然而，这些指标对于高管来说并不重要。百度高管的经济回报主要体现在股票或期权上。如果百度业绩好，股票小幅上涨，这些高管的收入会大很多。相对来说，奖金可以忽略不计。当然，所有高管都非常重视李彦宏对他的评价，在每次年终进行绩效考核时也会非常重视工作报告，但李彦宏对高管一般没有明确的要求。对于高管，李彦宏的做法是:“基本上没有监督，没有考核。”在他看来，只要找到最优秀的人，大家目标一致，就能达到目的。
其实这种近乎无为的管理背后是一种严格的结果导向。李彦宏不太注重阶段性成果，但他必须注重最终结果，并根据最终结果严格奖惩。
第二，组建最好的高层管理团队
在外界看来，自2006年以来，百度的高管团队发生了很大的变化。对此，李彦宏在接受采访时表示:“其实我当时并没有预料到高管团队的那些大变动。”无论是因为意外，还是因为高管主动辞职，百度客观上都有机会重新选择高管团队的人选。
在高层管理团队换了一个又一个之后，李彦宏起初并不理解。但他后来发现，其实其他互联网公司，甚至其他行业的公司，在快速发展的过程中，基本都经历过这种现象，有的公司高管换了好几次。由此，李彦宏认为，也许这就是一家快速发展的公司的* * *本性。在中国这样快速变化的市场，不同阶段需要不同的高管团队组合，才能做得更好，健康发展。所以他后来接受了这个事实。
上市后的百度，无论是影响力还是资金实力，都与创业初期和上市前不可同日而语。此时，百度对高管团队的选择比之前大了很多，开始在全球范围内选择高管团队。
李彦宏有自己挑选高管的标准。李彦宏认为判断是人的一项重要能力，他认为职业判断是最重要的。其次，能否对自己所在领域的各种问题做出准确的判断，进而做出正确的决策，也是判断的一个重要评价标准，一个人能够判断的领域越广，就越有前途。除了判断力，李彦宏认为道德、激情、判断力、管理技能和相关经验对于一个优秀的人才来说都是不可或缺的。李彦宏以这样的标准逐步建立了百度的高层管理团队。
2007年6月，沈浩宇被任命为百度商业运营副总裁。沈浩宇1992毕业于中国人民大学国际金融系，1997获得美国艾奥瓦大学MBA学位。此后，沈浩宇担任全球最大信用卡公司美国运通个人卡发行部副总裁。历任中国化工进出口公司项目经理、麦肯锡公司顾问兼项目经理、美国运通公司战略规划与业务发展部项目经理、美国运通公司全球预付卡部副总裁，具有深厚的国际化、跨行业管理经验。
此后，百度引进了几名海归背景的高管和几名部门主管。2008年3月21日，前通用汽车高管李昕晢出任百度首席财务官。4月2日，苹果中国前总经理叶鹏成为百度的首席运营官。2008年6月6日，10，随着李一男的加入，百度高层管理团队首次完成组建。“我觉得现在的高管团队素质很高，他们的加入让我对百度的未来更有信心。”李彦宏说。
值得注意的是，百度高管团队中有海外工作背景的人比例很高。然而，李彦宏认为，这不是高管的必要条件。除了CFO，CFO必须有海外工作背景，因为CFO的主要工作职责是和投资人打交道，而百度是纳斯达克上市公司，CFO和海外投资人交流频繁，所以必须有海外工作背景。对于高级管理团队的其他成员，没有这样的特殊要求。
李彦宏之所以选择叶鹏作为百度的首席运营官，并不是看重他的海外工作背景。叶鹏本人是工科生，技术功底很强。工作后在北电做工程师起步，后来转做销售。进入摩托罗拉后，带领销售团队将摩托车手机的市场份额提升到比较大的份额；叶鹏后来在非常创新的苹果公司工作。因此，叶鹏拥有强大的技术背景，管理着大规模的销售团队，富有创新精神，种种因素综合起来，使他成为百度首席运营官的不二之选。
找到最好的人并不容易，所以李彦宏大约有1/3的时间去找人。1/3时间用于娱乐；剩下的时间都花在他喜欢的产品和技术上。
找到最优秀的人，这个用人原则在百度管理中已经达成* * *认识，根植于百度的管理基因。
2006年9月底，任绪扬正式接手，掌管公关部。但他认为自己是个门外汉，而深受李彦宏用人三原则影响的任绪扬，决定请来中国最好、最专业的公关总监之一。经过一番调查，他瞄准了国内IT行业第一品牌联想。
2006年6月5438+10月中旬，通过当时的联想亚信副总裁韩志勇，任绪扬邀请联想集团高级公关总监朱光一起吃饭。晚餐时间很短。任绪扬发现朱光果然名不虚传，对企业品牌和公关传播有深刻见解。任绪扬认为此人是百度最合适的公关总监，但因为是第一次见面，他没有提出这个想法。一个月后，任绪扬再次邀请朱光共进晚餐。这一次，他开门见山地邀请朱光加入百度，并详细介绍了百度的发展历史和企业文化，但被明确拒绝。2006年6月165438+10月17日，李彦宏邀请百度所有董事在家里开生日派对，除了任绪扬。
原来他又去了朱光，有了之前见面的准备，这一次两人好好的聊起了酒。席间，任绪扬再次邀请朱光加入，朱光再次拒绝。
此时，距离朱光升任高级总监仅一年时间。对联想有着巨大期望和深厚感情的朱光不可能就这样离开。拒绝邀请是合理的。再次遭到拒绝的任绪扬，只有放弃先挖朱光的想法，转而寻求其他候选人。虽然暂时放弃了，但并没有中断联系。在接下来的两年里，任绪扬每两三个月会见朱光一次。
朱光在内地企业公关和品牌传播领域享有盛誉。他在这个岗位上工作了9年，为联想的品牌传播做出了巨大的贡献。他带领的联想公关团队连续两年被香港当局评为亚洲最佳公关团队。对于朱光的背景和他与朱光的谈话，任绪扬向李彦宏汇报，李彦宏开始认识朱光。
2008年7月，任绪扬和朱光成为高度信任的朋友。这时，任绪扬再次邀请朱光。不过，朱光认为，百度的品牌已经走出了2006年的阴影，进入了良性的上升轨道。他过去没什么事做，对缺乏挑战性的工作也不太感兴趣。任绪扬认为，百度本质上是一个媒体产业，与传统产业品牌运营仅在一个纬度上有所不同。品牌定位和传播需要在用户、客户和公司品牌之间进行综合平衡。虽然此时百度的品牌知名度和美誉度还不错，但是随着国际化的发展，营销领域依然面临着巨大的挑战。朱光同意这一观点。接下来，朱光不那么坚决地拒绝了多次邀请。
2008年7月底，任绪扬安排李彦宏和朱光吃饭，李彦宏对朱光非常满意。8月底，朱光正式回复，愿意加入百度。百度迅速安排人力资源部联系朱光，一周后，朱光提出的所有条件都被百度接受。但朱光提出，最终还是要为老东家负责，等他负责的联想奥运项目全部完成后，他才能正式加盟百度。
2008年6月365438+10月365438+10月，朱光正式与百度签约。此时，距离任绪扬第一次去见朱光已经过去两年了。对于朱光的辞职，联想高管显然非常惊讶，并在经过一番努力挽留后批准他开始交接工作。2008年6月30日，65438+2月30日，朱光正式成为百度市场与公关高级总监。
两年下来，被拒绝了无数次，沟通劝说了无数次，只是为了邀请行业内的优秀人才。在回忆这段经历时，任绪扬说，我之所以这么做，是因为多年前李彦宏的一句话对自己影响很大:“一定要把世界上最适合百度的这个领域最优秀的人请来，因为优秀的人才是无价的。”
第三，扼杀想法
李彦宏认为，首席执行官的首要职责是否定提议。作为掌管公司各种资源的CEO，必须有能力识别各种发展计划的优劣，把最重要最重要的发展计划放在最前面，集中资源发展与核心竞争力相关的业务。由于公司内部和部门之间的竞争关系，各个部门都希望公司能从自身利益出发，给予更多的资源来发展自己的业务，所以会不断提交发展计划。但作为CEO，一定要从公司大局考虑问题，善于对部门提案说不，保证公司资源集中在核心业务上。
在百度发展初期，李彦宏发现企业软件业务与百度的核心优势——搜索业务相去甚远，百度不得不将有限的资源集中在搜索业务上，于是果断裁撤了企业软件部门。2008年，百度相继分拆了自己并不擅长的财经频道和电影频道，也体现了李彦宏的这一思路。当然，这些都是对已经实施的项目的否定。事实上，百度邀请所有部门每季度和每年提交新的发展计划，但这些计划的90%被李彦宏拒绝。
剩余的10%将由李彦宏按照以下步骤筛选和执行:
广泛的调查研究:在做出决定之前，李彦宏将进行详细而深入的调查研究。比如，在决定进入日本市场之前，李彦宏亲自去了日本、越南等地，也咨询了专业分析师的意见和公司内部的各种意见。
深思熟虑:从各方面收集意见后，李彦宏不受这些意见的影响，无论是支持还是反对。李彦宏想独立思考并最终做出决定。
敏锐的直觉:需要指出的是，除了以上环节，还有一个重要环节:直觉。这种联系不是李彦宏战略选择和决策的明确步骤，但却是一种潜在的联系。这不仅是李彦宏卓越的商业判断天赋，也是不断积累经验的过程。
开始试错:做了决定之后，接下来就是执行。在实施时，李彦宏一般采取试探性的做法，不会贸然进行大规模投资。只有看到更好的发展前景，他才会进行大规模运营。
上述原则实际上是李彦宏所奉行的领导者决策形成机制:“听取一大批人的意见，与少数人商量，自己做决定。”
良好的氛围造就了百度内部高效的决策效率，决策一旦形成，也能得到很好的执行。
第四，高效执行
任何优秀的战略，优秀的方案，都需要最终实现，才能发挥作用。所以，执行力是公司发展过程中最后也是最关键的环节。要有高效的执行，首先要有清晰的愿景，这是任何一个有野心的公司都必须具备的，也是支撑一个公司持续发展的重要精神支柱。创业之初，李彦宏为百度制定了一个宏大但清晰的愿景——让用户快速便捷地找到自己需要的东西。这是所有百度人努力的起点。
组织大了，就需要一个科学的流程来保证高层的决策能够准确的传达到各个层级，达到预期的目标。创业初期，百度只有十几个人。这家公司的组织很简单，人数也很少。高层的想法可以直接传达给所有员工。但上市后，随着百度的快速发展，员工数量激增。三年来，百度的员工膨胀了10多倍。从5438年6月到2008年10月，百度总部员工已经达到7000人。管理层次复杂，环节多。没有科学高效的流程，高层的想法很难直达基层，即使做到了，也很难保证不会走样。另外，没有科学合理的流程，就没有高效的执行。
过程的本质是制度化、规范化，是摆脱个人依赖的终极途径。
百度早就形成了产品发布流程，规定重大产品必须经过产品委员会讨论通过后才能实施。产品委员会的主席是副总裁俞军，李彦宏只是成员之一。这种制度设计意味着任何新产品上线，都要经过产品委员会集体讨论。没有人，包括李彦宏，可以在没有授权的情况下决定新产品的发布。
产品委员会集体讨论的时候，经常会有不同的意见，团队成员特别能坚持自己的意见。所以，脸红是常事，甚至一激动，大牛也会“发火”。但是，一旦最终决议形成，大家就会抛弃分歧，分头去高效执行。
5.新生儿总是丑的。
这是李彦宏最重要的管理理念之一。在他看来，公司迈出第一步最重要。新产品出来，总是不完美的。发射前不要期待完美。你可以在上线后一点一点发现问题，一点一点改进，在无数细节的完善中逐渐完善。百度从无到有，一步步成长到今天，其实就是一个从不完美到完美的过程。百度推出的第一版搜索引擎其实有很多缺陷。对于这样的产品，到底该不该推？百度的创始人之间有不同的观点，李彦宏最终做出了一个决定——先上网。在上线的同时，百度集中技术力量攻关，不断优化出现的问题。目前百度的搜索系统每天都有很多改进，每隔几个月就有一次大升级。正是在这种不断的优化升级中，百度迅速从竞争对手手中抢夺市场份额，成为全球最大的中文搜索引擎。如果坚持完美之后再推出的心态，百度可能会失去市场先机。
俗话说，太阳底下无新鲜事，学习别人的经验是少走弯路的重要途径。百度遇到什么棘手的问题，总会看看世界上最好的企业是怎么处理类似问题的。有了这样的参考，百度对付他们就容易多了。无论是技术还是管理，百度都以非常开放的心态向国际企业学习，不仅学习了他们领先的做法，也学习了他们的一些经验教训。
这类似于华为的拿来主义。
第六，商业模式要不断调整。
作为商业机构，良好的商业模式是企业成功的前提，但商业模式不是一成不变的。百度起步时的定位是门户网站的技术提供商。此时，百度的商业模式是通过向门户网站提供搜索技术来获取服务费。这种模式一直延续到2002年。
当发现为门户网站开发技术服务很难时，百度修正了商业模式，开始尝试另一种商业模式——为企业提供软件，通过销售应用软件和服务获得经济回报。这种商业模式帮助百度度过了艰难的初创期。但是这种模式对于百度来说也很难有大的发展，于是在找到了另一种更有发展潜力的商业模式之后，这种给企业提供软件的商业模式终于在2006年结束了。
2001年9月，百度找到了一种一直延续至今的商业模式——基于竞价排名的网络推广方式。后来，百度开发了其他新的商业模式，包括品牌专区。
随着李彦宏对互联网理解的加深，百度的商业模式也在不断优化。没有最好的商业模式，只有更好，更好的商业模式是基于公司核心优势，适合公司发展，有巨大发展潜力的盈利方式。
7.容忍失败，追求卓越
小M是百度NS部门的优秀工程师，但他在实习的时候出了意外。
当时实习不久，他作为主工程师参与了某产品重要新功能的开发，负责技术攻关。经过多次测试和反复测试评估，终于完成了这个新功能的开发。谁知项目上线，切换后不到半小时，突然发现来自用户的访问压力很大，导致服务器负载过高，系统无法加载，只好“回滚”。第一次上线失败。
当晚，大家心照不宣想到的第一件事就是定位问题，讨论改进方案直到凌晨。又经过一周的努力，项目终于顺利上线了！事后详细分析了事故原因:是小M设计的精美页面造成了灾难，因为页面中很多图片的请求在原产品巨大流量的基础上成倍增长，一下子增加了服务器的压力。一些百度产品的日流量是上亿次，冗余访问的增加可能会带来几十亿的流量增加。
让小M意外的是，事故原因是他自己，却没有人批评他。大家的讨论集中在:为什么没有及时发现这个增加的新功能可能带来的影响，以后如何尽快发现和防范，如何优化类似问题。
很快，小M顺利拿到了百度官方录用的offer。这个失败的案例现在已经进入新员工培训的教材。面对这一事件，没有人会认为这是小M的“污点”，而只是给所有百度工程师的一个教训。这就是百度眼中的优秀:容忍失败，但追求最大的进步。
李彦宏一直在实践中追求他的“试错理论”。互联网是一个全新的行业，搜索是一个新行业的新事物。很多时候，百度发展的成功先例并不多，尤其是在中文搜索领域。百度本身就是这个行业的领头羊。百度作为龙头企业，很多时候看不清楚某项业务的发展前景。
这时，李彦宏主张要勇于试错，在探索和实践中不断调整和提高，直到找到一个完美的模式，然后全力以赴。百度的贴吧、MP3搜索等系列产品，其实就是一个试错的过程。虽然大量的搜索数据都显示用户对这些产品有着强烈的需求，但事实是什么呢？只有实践了才会知道。为此，百度首先推出了贴吧、MP3搜索等产品，然后根据用户的反馈迅速调整完善。这些产品最终取得了巨大的成功。
八、追求细节完美
用户体验是所有百度人工作的出发点。
百度优秀的用户体验为其带来了强大的核心竞争力。作为创始人，李彦宏在提出和推广用户体验概念的过程中贡献良多。
百度成立时，李彦宏形容搜索行业的特点是新的和高度互动的。在这个高度抄袭的行业，最重要最有价值的因素就是用户体验。
李彦宏不仅从思想上向公司灌输理念，还亲自在一线工作，推广用户体验的核心理念。
刚买hao123网站时，李彦宏注意到网站首页有一个细节问题没有处理好——Hao 123只有一个比较小的搜索栏，不利于用户搜索。李彦宏亲自调整了hao123的首页设计，把搜索框放大，放在更明显的位置，然后在左边放一个百度的Logo。此外，他还添加了百度知道和百科等快速链接的窗口。经过一系列的修改，hao123使用起来更加方便，流量也增加了不少。
百度的用户规模如此之大，任何微小的变化都对用户产生巨大的影响。用户体验其实体现在很多细节上。随着百度成为全球最大的中文搜索引擎，李彦宏作为CEO，主要负责整个公司的发展方向和战略，不会像刚创业时那样，对公司大大小小的事务进行细致的管理。但这并不意味着李彦宏只关注宏观层面。相反，只要他有时间，他更关注一些细节，因为只有处理好这些细节，才能符合百度“以用户体验为中心”的理念。
起初，百度搜索首页的标题是“将百度设为首页”。六个字虽然简洁，但让人感觉有些生硬。后来李彦宏又改成了“把百度设为首页”，让用户感觉亲切了很多，这个小改动带来的体验效果非常明显。
百度界面上的搜索链接页面最初的设计规格是12像素，但李彦宏觉得它看起来很小，不方便使用，坚持要把它做大。最后像素调整为14。这个微小的变化让百度用户流量增加了7.5%。
百度目前的首页只有3kb(千字节)。不过以前是4kb，一个工程师的建议，让它成为百度的一件大事，最终“瘦身”到3kb。最初是一个工程师发现百度首页可以“瘦身”。这个建议得到了产品部门的确认，并转向页面设计，很快成为设计师们讨论的话题。在讨论如何实现这个建议的时候，一个刚来页面设计工作的工程师很疑惑:1kb太小了，值得这么大动干戈吗？但是，这种观点立刻遭到了大家的反驳。一种观点说，在百度，这个每天有上亿访问量的首页，每次点击节省了1kb的带宽，一天可以节省的带宽资源是一个天文数字。一年呢？从4kb到3kb，虽然只有1kb的小变化，但大大节省了公司资源；第二种意见说，更重要的是，1kb的变化提高了网民的访问速度，优化了用户体验。但第三种意见最后变成了* * *学问:同理，用户每点击一次，哪怕节省0.0000秒，对于百度来说，每天乘以十亿，也能为用户节省不少时间。
像这样的小变化，每天都在百度的产品上发生。这些变化主要是通过长期的积累和思考发现的。当然，必须有数据分析来支撑。为此，百度成立了用户体验部，专门负责用户体验。同时，百度还建立了用户反馈机制，收集用户的产品体验。用户可以在百度首页找到一个有反馈的链接，在这里消息被人工汇总分析，作为改进产品的重要依据。
中西文化融合的思想渊源
从一个纯粹的技术工程师到一个企业管理者，李彦宏的管理思想逐渐形成了自己的体系。当然，这些思想并非凭空产生，而是有着深刻的思想渊源。
这些想法首先来自北京大学。
在北京大学读书时，有一本书对李彦宏产生了深远的影响。这本书名叫《精神的魅力》，是在北京大学90周年校庆之际出版的(1988)。这是一本北大校友的散文集。作者既是著名学者，也是青年学生。年龄最大的95岁，最小的只有17岁。书中记录了北大校友在母校的经历和感受。季羡林大师在这本书的序言中写道:“大学的历史存在于何处？.....它也存在于人们的记忆中”，“而且这种存在更具体、更生动、更感人”。正是这本书记录了北大的历史和魅力，使北大精神深深扎根于李彦宏的心中。
几年后，当李彦宏作为优秀校友回到母校参加座谈会时，他给时任北大校长的许智宏写了一封信，讲述了北大精神对他的影响。
“在北大，我不仅收获了知识，更重要的是体会到了贯穿北大，笼罩着每一个人的精神力量。北大兼容并蓄的学风，让每一个北大学子都能成长为一个更全面的人。当我从北大毕业的时候，一路走来，从出国到回国，从建立网络到给国内所有人提供搜索服务，越长大越感受到北大养育的重要性。不断的发现是对自由的追求，对平等的渴望，推动着时代的进步。百度的使命也是为人们提供更便捷的获取信息的途径，让人们更加平等，更加自由。”
对于李彦宏来说，北大不仅是母校，更是知识，不仅是创业初期的办公场所，更是精神归宿。正如季羡林在《精神的魅力》序言中引用泰戈尔的诗“无论走多远，都离不开我的心，黄昏的枝头阴影离不开根”。
尽管几经波折，但自由、平等、包容已经深入北大人的内心。从这样的环境中走出来的李彦宏，自然也受到了这样的环境的影响。
到了硅谷后，硅谷文化的平等、创新、民主、多元深深影响了他。再加上李彦宏内心的优雅、涵养、自信，以及中国的传统文化，如老子的无为而柔，这三种品质在百度交汇，构成了中西合璧的百度文化的根基，也是李彦宏管理思想的根基。