丽水研究生女子跳水队
品牌名称解读
凉茶是广东、广西等地中草药熬制的一种“药茶”，具有清热利湿的作用。在众多老字号凉茶中，王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清朝光年间，至今已被公认为凉茶始祖175年，被誉为“药茶之王”。到了现代，王老吉凉茶已经带着中国人的足迹遍布全球。
上世纪50年代初，由于政治原因，王老吉的药号分为两个分支:一个被政府收编为国有企业，发展为今天的王老吉药业有限公司(原羊城药业)，主要生产王老吉牌颗粒(国药准字)；另一个是王家的后代带到香港的。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业所有；在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本上都是由王氏后人注册的。加多宝是一家位于东莞的港资公司。由香港王氏后人提供，由王老吉药业授权在内地独家生产经营红罐王老吉(品牌)。
背景
2002年之前，表面上看，红罐王老吉(以下简称红王老吉)是一个非常好的品牌，销量稳定，盈利能力良好，有相对固定的消费群体。其红王老吉饮料销售业绩数年保持在65438+亿元以上。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，为了把企业做大，走向全国，他们不得不克服一系列问题，甚至。
在所有这些烦恼中，最核心的问题是企业不得不面对一个现实问题——红王老吉到底是当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？
第一个实际问题是，广东和浙南的消费者对红王老吉的认知混乱。
在广东，传统凉茶(如颗粒、自制壶、凉茶店等。)因其降火效果显著，一般被消费者当作“药”来服用，没有必要也不可能经常喝。拥有上百年历史的“王老吉”品牌，是凉茶的代名词。可以说，一说起凉茶，我就想到王老吉，一说起王老吉，我就想到凉茶。所以红王老吉对品牌名称感到厌倦，作为一种可以经常喝的饮品，不能被广东人接受，所以销量受到很大限制。
另一方面，加多宝生产的王老吉红色配方源自香港的王后裔，是国家认可的产品，拥有商标。它的气味、颜色、包装都与消费者概念中的传统凉茶有很大不同，口感偏甜。按照中国“良药苦口”的传统观念，广东消费者自然觉得自己的“降火”药不足。有“降火”需求的时候，还是去凉茶店或者自己煮比较好。所以对于消费者来说，在最重要的凉茶中，它并不是一个好的选择。
在广东，红的王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却一脸饮料，让消费者觉得“好像是凉茶，好像是饮料”，陷入认知混乱。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水，消费者将“红王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮品进行对比，并无不宜长期饮用的禁忌。此外，还有很多当地华侨。在他们的引导带动下，红王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心红色王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，就像当年在浙南红极一时的椰汁，很快被新的时尚产品取代，一夜之间消失在大街小巷。
面对消费者迷茫的认知，企业迫切需要通过广告提供一个强有力的引导，明确红王老吉的核心价值，并与竞争对手区分开来。
第二个现实问题:红王老吉走不出广东和浙南。
两广之外，人们没有凉茶的概念。甚至在调查中，消费者说“凉茶凉了白了吧？”我们不喝冷茶，我们泡热茶。教育性凉茶的概念，显然价格不菲。而且内地消费者“降火”的需求已经被填满，大多是通过服用牛黄解毒片等药物。
做凉茶很难，做饮料也很危险。如果从整个饮料行业来看，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料都处于不可动摇的市场领先地位。
而且红王老吉是用金银花、甘草、菊花等药材熬制的，有淡淡的中药味道。对于口感最高的饮料来说，确实有很多障碍。另外，零售价在3.5元的红王老吉，如果加多宝不能将红王老吉与竞争对手区分开来，就永远走不出饮料行业强国的阴影。
这让红极一时的王老吉面临一个极其尴尬的局面:既不能固守两地，也不能全国推广。
第三个实际问题是企业宣传的概念模糊。
加多宝不愿意推广“凉茶”，限制销量，但作为“饮料”推广，并没有找到合适的划分。所以，在广告中不得不模棱两可。很多人都看过这样的广告:一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱，拿到一罐王老吉，不停地用屁股蹭冰箱门。广告语是“健康一家，永远陪伴”，显然这个广告无法体现红色王老吉的独特价值。
前几年红王老吉的促销，消费者不知道为什么买，企业也不知道怎么卖。在这种状态下，红王老吉其实平静地度过了几年。造成这种现象的外部原因是中国市场还不成熟，存在许多市场空白。内在原因是产品本身不可替代，正好可以填补这个位置。在中国，这样一群中小企业被允许糊里糊涂地赚大钱。但发展到一定规模后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题:消费者为什么买我的产品？
重新安置
2002年底，加多宝找到了枚乘咨询公司。初衷是为红色王老吉拍摄一个以赞助奥运会为主题的广告，为了促进销量，以“运动健康”为口号进行宣传。
经过初步研究，枚乘发现，红王老吉的销售问题并不是单纯靠广告就能解决的——这个问题目前在中国企业中尤为典型:一旦销量受阻，最常见的措施就是在广告片上开刀，或者改得面目全非，或者快速打造一个“大创意”的新广告——首先要解决的问题是品牌定位。
虽然红王老吉已经卖了7年，但是其品牌一直没有系统的定位。连企业都回答不出红色王老吉到底是什么，消费者甚至不知道为什么要买。这就是红王老吉的品牌定位问题。这个根本问题不解决，拍什么“创意”广告都没用。就像广告大师大卫一样？奥美说:一个广告活动的效果更多取决于你产品的定位，而不是你如何写广告(创意)。经过一轮深入沟通，加多宝最终接受了建议，决定暂停广告投放，委托枚乘先给红王老吉打品牌。
品牌定位的制定主要是了解消费者的认知(而不是需求)，提出与竞争对手不同的意见。因为每个品牌都是基于对消费者需求的分析，所以大家的结论和做法都差不多，所以满足消费者的需求并不能让红王老吉与众不同。具体来说，品牌定位的制定就是对消费者的心智进行全面的研究，研究消费者对产品、红王老吉、竞争对手的认知、优劣势。
因为消费者的认知几乎是不可改变的，品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们对红色王老吉有明确的看法，最好不要试图冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是好的“威士忌”一样。因此，红王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的既有认知相冲突，以稳定既有销售，为企业生存和扩张创造机会。
为了了解消费者的认知，研究将从红王老吉和竞争对手在市场上传播的信息入手，明确他们在消费者心目中可能的位置，以及他们的优势和劣势。在收集二手数据的同时，枚乘的研究人员对加多宝内部和两地的经销商进行了专家访谈。在重新研究的过程中，发现“红王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却有着饮料的面孔”，意味着一个产品具有矛盾的双重身份。但加多宝并不清楚消费者的认知和购买动机。比如，企业曾经认为浙南消费者的购买主要是因为“高档”和“吉祥”。面对这一现实，该企业决定由枚乘牵头，引入市场研究公司来帮助了解消费者的认知。
因为调查目的明确，很快在“消费行为”研究中发现，广东消费者喝红王老吉是为了烧烤、登山等活动，理由不外乎“烧烤时喝一罐是一种心理安慰”和“上火不太严重，没必要喝黄振龙”(黄振龙是凉茶店的代表，其代表产品功效较强，有祛湿降火的作用)。
在浙南，饮酒场合主要集中在“外出就餐、聚会和家庭”。研究人员在了解当地饮食文化的过程中发现，这一地区的消费者比广东消费者更担心“上火”。论坛桌上的蜜饯话梅和可口可乐无人问津，被称为“会上火的危险品”(这一点在后续研究中也得到了证实，发现可乐在。他们在评价红王老吉的时候，经常会说“不会上火”“健康，小孩老人都可以喝，不会引起上火”。这些概念可能没有科学依据，但这是浙南消费者心目中的概念，是研究中需要关注的“唯一事实”。
这些消费者的认知和购买行为表明，消费者对红王老吉并没有“治疗”的要求，而是作为一种功能饮料来购买。买红王老吉的真正动机是“防止上火”，比如希望减少品尝烧烤时上火的发生。上火后，可使用牛黄解毒片、传统凉茶等药物进行治疗。
进一步研究消费者对竞争对手的看法发现，红王老吉的直接竞争对手菊花茶、提神茶等由于缺乏品牌推广，只是低价渗透市场，并没有占据“防上火”饮品的位置。可乐、茶饮料、果汁饮料、水等。明显不具备“防止上火”的功能，只是间接竞争。
同时，任何品牌定位的确立，都必须是品牌最有能力的职业，也就是有据可依。比如可口可乐说“正宗可乐”，因为它是可乐的发明者。研究者研究了消费者心中对企业和产品本身的认知。结果表明，王老吉“凉茶始祖”的身份，神秘的中草药配方，175的历史，显然是有能力占领“防上火之饮”的。
因为“防止上火”才是消费者购买红王老吉的真正动机，显然有利于巩固和加强原有市场。能否满足企业对新定位的预期，“进军全国市场”成为下一步研究的重点。通过二手资料、专家访谈等研究，一致表明中国几千年的“清热解毒”理念已经在全国范围内广泛普及，“上火”、“去火”等理念也在各地深入人心，这使得红色王老吉突破了地域品牌的局限。枚乘的研究人员认为:“随着这种宣传理念的转移，只要有中国人的一席之地，红色王老吉就能生存下去。”
至此，品牌定位的研究基本完成。合作一个月后，枚乘向加多宝提交了品牌定位研究报告。一是明确了红王老吉是在“饮料”行业竞争，竞争对手应该是其他饮料；其品牌定位——“防止上火的饮料”，其独特价值在于，喝红王老吉可以防止上火，让消费者无忧无虑地享受生活:煎炸、麻辣、烧烤、通宵看球...
这样定位红色王老吉，是基于现实格局的整体考虑，主要有四个好处；
一是有利于推动红色王老吉走出广东和浙南。
因为“上火”是中国传统中医的一个普遍概念，不再像“凉茶”那样局限于两广，彻底为红王老吉走向全国扫除了障碍。
第二，避免红王老吉与国内外饮料巨头的产品直接竞争，形成独特的分工。
再次，红王老吉产品的劣势成功转化为优势。
中药淡淡的味道成功转化为“防上火”的有力支撑
3.5元里的零售价，因为有了防止上火的功能，不再“高不可攀”。
“王老吉”的品牌名称和悠久的历史成为防止上火“真实性”的有力支撑。
第四，有利于加多宝企业与国内王老吉药业的合作。
正因为加多宝的红王老吉定位于功能饮料，区别于王老吉药业的“药”和“凉茶”，所以能更好地推动两家公司合作打造“王老吉”品牌。目前，两家公司已共同出资拍摄了一部关于王老吉创始人行医的电视剧《药都王曼老吉》。
在提交的报告中，枚乘还明确指出，为了区别于王老吉药业的产品，鉴于加多宝是国内唯一能生产红色王老吉产品的企业，在宣传中尽可能多地展示包装，全称“红色罐装王老吉饮料”出现的次数更多。
因为在消费者的认知中，饮食是上火的重要原因，尤其是“辣”和“煎”的饮食，在枚乘提交的报告中，也建议在保持原有销售渠道的基础上，努力开拓餐饮场所，打造多家餐厅的旗舰店形象。重点是湘菜馆，川菜馆，火锅店，烧烤场等等。
凭借丰富的饮料市场经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，接受了报告的全部建议，决定根据品牌定位，立即启动红王老吉全面促销。
“创造新品类”永远是品牌定位的首选。如果一个品牌能够将自己定位为与强有力的竞争对手不同的选择，其广告只需要传达新的品类信息，效果往往是惊人的。红王老吉作为第一款预防上火的饮品推向市场，让人们认识并接受了这种新饮品。最后红王老吉会成为防止上火的饮品代表。随着品类的增长，自然收益最大。
红王老李品牌定位的确立，明确了营销推广的方向，确立了广告的标准。所有的传播活动都有评价标准，所有的营销努力都会遵循这个标准，从而保证每一次推广都会在促进销售的同时积累品牌价值(定位)。
这时候就可以开始广告创意，拍广告片了。
品牌定位的提升
品牌在消费者心目中应该占据什么位置，这一点很清楚。接下来的重要任务就是推广品牌，让它真正走进人们的内心，让大家知道品牌的定位，从而永久而有力地影响消费者的购买决策。
接着，枚乘为红王老吉制定了“怕上火喝王老吉”的促销主题，试图在传播中凸显红王老吉作为饮品的本质。在广告的第一阶段，红王老吉以轻松、开朗、健康的形象出现，强调正面宣传，避免对症下药的负面诉求，从而将红王老吉与“传统凉茶”区分开来。
为了更好地唤起消费者的需求，电视广告选择了消费者认为日常生活中最容易上火的五个场景:吃火锅、看通宵足球、吃油炸食品和薯条、烧烤、在夏日的阳光下洗澡。图中，人们正在一边喝着红王老吉，一边享受上述活动。结合时尚动感的广告歌曲，反复唱出“什么都不要怕，尽情享受生活，怕上火喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时自然联想到红色的王老吉，从而导致购买。
红王老吉的电视媒体选择从一开始就以覆盖全国的央视为主，结合原销售区域(广东、浙南)当地强大的媒体，在2003年短短几个月内，一举投入4000多万，销量立马提升。同年6月，11，企业乘胜追击，随后斥巨资买下2004年央视黄金广告时段。正是这种暴风骤雨般的发布，保证了红色王老吉在短时间内迅速进入人们的脑海，给人以深刻的印象，并迅速传遍全国。
2003年初，企业用于推广红色王老吉的总预算仅为10万元，按照2002年的实际销量进行分配。当时王老吉的销售主要集中在深圳、广州和浙南，所以量比较足。有了第一轮定位广告，销量上升很快，给了企业很大的信心，于是继续追加推广费用，滚动发展。到2003年底，仅广告一项就积累了4000多万元(不包括2004年购买央视广告时段的费用)，年销售额达到6亿元——这种滚动发展的模式非常适合国内很多瞄准全国市场的企业，但实力暂时不足。
地面推广上，除了传统的POP广告和开发新的餐饮渠道，还为餐饮渠道设计和布置了大量的终端物资，如电子显示屏、灯笼等餐饮场所愿意接受的实用物品，免费赠送。在传播内容的选择上，要充分考虑终端广告要直接激发消费者的购买欲望，以产品包装为主要视觉元素，集中宣传一个信息:“怕上火，喝王老吉的饮料。”餐饮场所的现场提示是与电视广告最有效的结合。正是这种有针对性的推广，让消费者对红王老吉的“是什么”和“有什么用”有了更强烈、更直观的认识。目前，餐饮渠道已经成为红王老吉的重要销售渠道之一。
在频繁的消费促销活动中，同样关注了“怕上火喝王老吉”的主题。比如最近的一次促销活动，加多宝举办了“夏日王老吉，青山绿水任我行”的刮卡活动。消费者只要刮到“王老吉”字样，就可以获得两张当地避暑山庄门票，并免费在当地避暑山庄住2天。这样的促销不仅达到了即时促销的目的，也有力的支持和巩固了红王老吉“喝了防止上火”的品牌定位。
同时，在针对中间商的促销活动中，除了继续巩固传统的“加多宝销售精英俱乐部”之外，加多宝还充分考虑如何加强餐饮渠道的开发和控制，进行“火锅店市场”和“合作酒店”计划，选择各大火锅店和餐厅作为“王老吉诚意合作店”，并投入资金与之开展节日促销活动。因为给商家提供了丰厚的利益，红王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。同时，加多宝可以根据场地特点，安排多种实用有效的终端素材。在提升销量的同时，餐饮渠道成为了广告传播的重要场所。
这种大张旗鼓、直观诉求“怕上火喝王老吉”的广告宣传，直击消费需求，及时拉动销量；同时，随着品牌推广的进行，一步步强化消费者的认知，逐步为品牌建立一个独特的、长远的定位——真正树立品牌。
推广效果
红王老吉成功的品牌定位和传播，为这款拥有1.75年历史、具有浓郁岭南特色的产品带来了巨大的收益:2003年，红王老吉销售额同比增长近4倍，从2002年的1亿元增长到6亿元，以迅雷不及掩耳之势冲出广东。2004年，尽管产能不断扩大，但需求仍供不应求，订单如雪片般涌入。年销售额超过6543.8+0亿元，2005年年销售额稳定在20亿元以上。
与此同时，百事可乐的子公司肯德基已经将王老吉确定为中国的特殊产品，这是中国大陆唯一进入肯德基连锁店的中国品牌。
标签
综上所述，红王老吉的巨大成功是其成功的几个方面的关键:
对红色王老吉品牌的准确定位；
广告传播品牌定位到位，主要有两点:(1)广告精准；足够的投入确保品牌定位进入消费者的脑海。
企业决策者的准确判断和大胆决策权
执行力优秀，渠道控制力强。
量力而行，滚动发展，保证市场推广在区域内处于相对优势地位。
“李宁”品牌的教训与经验——动中求静
李宁品牌现在12岁。和那些百年老店比起来，应该还是个孩子，但在这12年里，它也从学走路学会了爬山。能够成为国内体育用品行业第一品牌，李宁公司得出的结论是:品牌推广要动静结合。
让人印象深刻的是，2002年8月，西班牙女篮和中国女篮争夺第五名的时候，西班牙女篮穿的是“李宁”，而中国女篮穿的是耐克。后来西班牙女篮赢了。之后就有了新闻头条。
“李宁”打败了“耐克”。其实大家都很清楚，李宁和耐克的差距非常大。耐克全球销售额是6543.8+00亿美元，“李宁”今天刚做到6543.8+00亿美元，不是一个级别的。然而，在中国快速增长的体育用品市场，“李宁”决心做老大。
“李宁”在过去的十年里花费了654.38+0.5亿元赞助各种赛事。他们认为自己性格很好。但根据调查结果，消费者认为“李宁”就像身边一个性格比较暗淡的朋友。他们觉得他很善良，很熟悉，只是缺乏鲜明的个性。
这让他们感到非常惊讶。12年期间，李宁公司换了八个广告，从最早的“希望中国新一代”到“把精彩留给自己”再到“我运动我存在”“享受运动的美好世界”“卓越来自本色”等等。“李宁”的广告词很有特点，经常被同行模仿，策划人至今还津津乐道，很有成就感。众所周知，你每年都在变化，到最后，你变得面目全非，没有人认识你。
其实企业的创新和变革并没有错。问题是，这种改变必须建立在品牌定位不变，核心价值观清晰一致的基础上。换句话说，当时李宁的广告并不是对品牌的真正理解。他们没有真正从战略角度思考品牌和市场，也没有找到品牌和消费者之间的联系。
由于缺乏对体育价值观的系统考量，他们曾经认为体育产品只有进入相对较大的市场，才会产生足够的利润。现在发现是否有成熟的产业链，即工业化水平是进入与否的关键。比如有些体育项目拥有庞大的人群，却没有形成成熟的产业链。可能中国的自行车市场缺少这样的链条，所以从体育用品的角度来看，无法形成一个很高的产品市场。这样的市场，李宁的产品不会进入其中。
此外，他们还从四个层面考察了体育产品的价值链。首先是企业的实力。体育赞助或者产品开发，不是什么赚钱的事情都可以做的，要考虑企业的现实情况；其次，不了解消费者的真实需求，很难判断营销的有效反应。三是基于消费者对品牌定位的洞察。李宁公司从去年下半年开始做品牌定位的工作，直到去年年底才完成。第四点是1:1:1。比如你是一个赞助商，你花一块钱在赞助冠名上，那么你要花一块钱在推广上，至少你要再花一块钱保护你的赞助商和因为赞助而和你建立关系的客户。
他们了解到耐克是1:3。比如他们花了1万赞助一个新活动，他也会花300万推广这个活动。国内很多企业赞助体育赛事，却发现收效甚微。其实他们只是给了钱，并没有提拔。但是体育营销是一个行业，由这么多的渠道组成。你赞助的是一个名字，你要想办法用这个名字推广你的产品。
在这方面，李宁过去做得不够。他们赞助了四支国家队，包括体操队、跳水队、乒乓球队、射击队等等。在计算赞助费时，他们没有考虑匹配奖金的投入。然而，在今年的世界杯上，他们的对手阿迪达斯是世界杯的赞助商。他们不可能做太多的活动。只是针对核心消费者，他们会在五个城市做一个名为“音乐足球魅力鉴赏”的活动。他们邀请喜欢音乐和足球的核心客户一起看球赛。可能他们一个人花10，有的地方能花20到30，比打广告贵多了。这是营销手段的恰当运用。
现在，李宁公司的营销人员每天要做的就是确定他们希望消费者在李瑟娥宁的时候想到什么，找到它，然后通过各种手段在消费者心目中不断建立这种联想和品牌的关系。
体育用品行业平均增速20%，“李宁”的目标是保持35%以上的增速。因为他们最大的竞争对手耐克是33%-35%。如果他们不能超越行业平均水平和耐克，两三年后，也不能保证是这个行业的第一。